童程童美少兒編程教育

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達內童程童美 讓后浪更猛

愛分析調研 2019-08-22

隨著資本熱度上升,少兒編程領域的競爭已拉開序幕。達內旗下的童程童美憑借成熟的課程產品,成人線下業務的品牌、資源優勢,以及內部強管控體系、強復制能力,其發展規模與速度均已在行業內遙遙領先。

摘要

隨著資本熱度上升,少兒編程領域的競爭已拉開序幕。達內旗下的童程童美憑借成熟的課程產品,成人線下業務的品牌、資源優勢,以及內部強管控體系、強復制能力,其發展規模與速度均已在行業內遙遙領先。今年以來將大舉開辟線下市場,在線直播課也將迎來試驗性階段。

2016年,少兒編程培訓市場悄然興起,至今兩年多來,供需兩端飛速成長。

需求端,家長認知和接受度在橫向、縱向被打開,機構從布局一線城市起,開始深入二、三線及以下城市,謀求更大市場增量;供給端,越來越多玩家入場,線下模式已然跑通,在線模式仍在探索,但強品牌認知還未充分建立,獲客仍是核心挑戰。

作為成人IT培訓的標桿,達內教育在少兒編程領域也是勇開先河。2015年底,達內推出少兒品牌童程童美。盡管身處上市公司體系,童程童美仍頂著虧損壓力大步伐擴張,更突顯了對少兒編程市場的決心。

童程童美從線下切入“攻城略地”,兩年半時間進入40個城市,截止2018年Q1,已發展80所線下中心,半年間新增1倍以上,收入和招生人數同比實現了近3倍的跨越式增長。

2018上半年,童程童美推出基于家庭場景的在線直播小班課,既是少兒移動學習時代來臨時必要的防御性之舉,也是探索繼線下擴張后更高效的規模化路徑。

達內童程童美 讓后浪更猛

成人業務鋪路 線下擴張運營高效

2015年底,童程童美從自營線下校區切入,相似的線下“連鎖”運營邏輯,成人業務的成功無疑是童程童美起步時得天獨厚的優勢。

首先,線下培訓學校是重資產運營,前期的場地選址、場租、裝修等時間、金錢成本投入不可逆。

達內成人業務已開辟全國60個城市,開設200多所教學中心,這些現成的教學中心,為童程童美業務開拓期提供了充足的場地資源。

據達內高級副總裁兼童程童美業務負責人齊一楠介紹,少兒業務與成人共用的場地約占1/3,成人脫產培訓占用周一到周五,少兒培訓集中在周末。從單店角度講,這一場地共用策略,能大大提升坪效,節約成本支出。

其次,由于業務流程類似,中心整個運營管控邏輯是相似的。

達內深耕行業16年,其精細化運營體現在標準化、復制性強的整套流程體系,包含管理工具及各項過程性管理指標的拆解、監測、診斷,每個經營環節量化可控,最終優化運營效率。

同時,內部管理團隊也具有成熟積累。這一切都讓童程童美省去了初期對業務邏輯的繁雜探索、磨合過程,更快步入正軌。

最后,師資往往是規模化過程中的制約因素。

成人業務是童程童美天然的教師來源。成人本身人才培養體量大,而且具有編程基礎,結合內部標準化的培訓體系,有效縮短儲備周期,便于在擴張時快速補位。

除自營模式外,收購也是童程童美加速擴張的策略之一。但出于對品控的要求,目前僅收購一家武漢好小子機器人學校。

據齊一楠介紹,收購時核心從三方面評估標的,一是團隊整體的運營管理能力;二是與童程童美業務協同性,以好小子為例,機器人和編程在知識體系導入時并無障礙;第三,機構本身要具備一定規模和成長性,即使不被收購,未來自身也能保持良性發展。

綜上,場地、師資的優勢加之成熟的體系化運營,讓童程童美具備了規模化的強復制能力。隨著市場教育程度加深,認知障礙降低,未來增速還將加快。

一站式課程體系 將客群前后延伸

雖然從規模化的角度,運營體系參照成人復制起來有章可循,但課程體系研發及整套可實施的課程產品打磨,則是最接近從0到1的過程。少兒編程為新興領域,不同于學科教學,具有非標性,各家都需從頭搭建體系、探索可落地的教學方法。

達內童程童美 讓后浪更猛

童程童美教學打磨歷時1年多,其教研壁壘體現在,首先是教研團隊的背景,需兼具深厚的編程功底和教育經驗,同時在規模上,團隊一半以上人員負責教學相關;第二,好的教研成果需要足夠長時間和足夠大學生體量,支撐其反饋和完善,也就是課程打磨過程。童程童美是業內較早提供少兒編程的機構,招生體量也最大,本身就為教研實施及改進提供了巨大樣本空間。

童程童美目前采用10人左右小班課教學,課程體系覆蓋學前到初中,匹配從圖像化編程啟蒙,到應用層專業進階的一站式課程。

在該體系下,各課程模塊間相互銜接順暢,為續費提供合理保障;同時又具有一定獨立性,在整個生命周期的學前、小學、初中均能設置入口,從而降低新增用戶門檻。

在用戶年齡分布方面,據齊一楠介紹,小學3-6年級用戶占一半以上,3年級之前包括學前約占30%,16%為初中生。

各年齡層續費情況也相對比較穩定,整體達到70%以上。不同于其他藝術、體育等素質類科目,童程童美數據顯示,少兒編程的續費在整個小學段長生命周期里,波動較小,受應試擠壓并不顯著。

從這個角度,少兒編程的剛性程度雖不足以與學科類培訓抗衡,但其市場空間和成長性,或許要大于藝術、體育等傳統素質類培養。

憑借線下協同優勢 滲透線上增量市場

今年7月,童程童美正式推出線上課程,通過1對多(1v4/5)實現家庭場景下直播教學。

從業務流程的角度,線上與線下類似,同樣要經歷課程研發和內部打磨、招生、上課(復購)、結業的過程,校區建設環節搬到線上,對應的是直播、操作系統搭建和測試。線上線下在業務流程上的高重合性,決定了二者在師資教研、銷售轉化方面可深入協同和復用。

因此,童程童美的在線業務雖推出稍晚,但線下積累決定了線上業務是可以加速跑的。

首先,線上要做出規模化效應。由于班型小,教師人效受到制約,師資儲備更加關鍵。而線上排課多青睞周中晚間,可大量復用線下師資。而且,整套課程體系也已經過線下落地檢驗。

其次,對于很多純線上培訓機構而言,規模化過程中,由于品牌處于弱勢,最燒錢的環節莫過于獲客。童程童美線下門店,作為相對高效的流量入口建立品牌認知,通過在線模式輸出可提高轉化效率。

線上客群增量源于兩方面,一是觸達線下中心未能輻射的區域,開發新的市場增量,二是促進銷售線索的轉化效率,當前線上線下的轉化接近10%,提升空間較大。同時,線上線下執行相同定價,保證了銷售對兩種模式營銷動力相當。

達內童程童美 讓后浪更猛

規模化能力突出 行業遙遙領先

愛分析從師資、教研、獲客、運營、LTV五個維度評價童程童美。

師資:童程童美因成人業務每年輸出大量人才,經過篩選和培訓,可迅速轉化為少兒師資,相比社招為主的其他機構,在師資儲備方面具有核心優勢,為規模化擴張奠定基礎。

教研:課程體系已覆蓋學前小班到初中,具有堪比K12的長生命周期優勢;注重人力與時間投入,教研實施過程吸納成人業務經驗,并結合少兒業務特點重新開發,內部研發測試歷時一年,教研與教學服務人員占比過半。

獲客:分為新增和續費。新增主要通過線上廣告投放(30%)和線下門店獲客(70%),轉化效率二者差異不大。但因線下獲客可輻射流量更廣,成本更低,人均幾百元,效率高,而線上廣告投放的成本接近2000-3000元;續費方面,當前整體水平70%,對標K12線下機構,還有較大空間,有望做到80-90%。

運營:單店財務模型健康,對比達內成人業務,成熟期利潤水平更高;成熟周期主要看單店運營能力,內部規律表明3個月內現金流為正,1年打平成本,開始盈利,2年校區使用率最大化。

規模化方面,線下具有場地、師資優勢,運營管控體系成熟,復制能力較強;線上模式不限于空間時間,品牌認知強化后,規模化更高效,可加速開拓增量市場。

LTV:客單價1-2萬元,預計每年約有10%左右穩定提價空間;生命周期較長;續費率在當前70%基礎上可繼續提升至80%-90%。

近日,達內高級副總裁兼童程童美負責人齊一楠,接受愛分析專訪,就公司業務、運營、戰略等進行了深入對話,摘取部分內容分享如下。

達內童程童美 讓后浪更猛

愛分析:少兒編程市場在下沉過程中,是否有困難?

齊一楠:首先一線城市,家長人群決定了他對于自己孩子要學習編程這件事,主動性會更強。因為信息產業發展更多的會集中在一線城市,從業人員就會更多,這是毋庸置疑的。

但客觀說,以童程童美為例,一線城市對整體業務收入的貢獻占比也就40%左右。反倒大部分的60%,是分布一線之外的城市。因為現在已經是互聯網時代了,雖然不可能二三線城市,全部家長都認為這是一個剛需,但還是會有相應的群體。

所以能否下沉的主因,并不在市場或者是家長的認知度,反倒還是在于機構運營。童程童美才兩年時間,已經進入到了40個城市。我們之所以能夠進入到40個城市,一方面是我們看到了234線城市的需求沒有很好的產品去滿足,我們的課程和產品在這些地方是稀缺并且受歡迎的,另一方面是我們自身有很好的標準化和系統化,具備同時在全國進行復制和擴張的能力。

愛分析:收購線下機構時通常要評估哪些方面?

齊一楠:看收購標的的時候,要求和標準還是蠻高的。首先最重要的還是團隊的運營和管理能力;第二,從業務的協同性上去考量。我們雙方在收購和整合之后,是不是能夠帶來化學反應;第三,看被收購標的已有的規模和它自身的成長性,首先它已經具備了一定的業務體量和基礎,驗證了它的運營和團隊是OK的,模式是OK的,即使我們不收購,我們會預期比如未來三年的增長會怎么樣,是不是依然能夠保持比較不錯的良性發展。

同時具備這些條件才是我們決定選擇的優質標的。所以客觀說,因為要求和標準比較高,也是這個百里挑一,千里挑一。武漢好小子確實還蠻不錯。我們收購之后,首先他自身業務發展依然能保持比較好的增長,其次很快就和我們發生了化學反應,業務協同效應很明顯發揮出來了。

愛分析:達內收購標的后,對其賦能體現在哪些方面?

齊一楠:源自于兩個方面。第一是在運營體系上,達內已經運營了16年,成人業務已經覆蓋到了60個城市,200多個學習中心,有非常成熟的運營管控體系,以及非常標準化的復制和擴張能力。這也是童程童美能夠在短短兩年快速發展的重要原因,也是收購標的希望得到賦能的重要因素。

第二,在課程和產品上的化學反應和協同。以好小子為例,我們收購整合從3月份開始整合,短短兩三個月,協同效應非常明顯。好小子是以機器人為主的課程,在他在讀學生當中,可以很快直接做編程課的擴科,我們把編程課程導入,并且按照我們的模式,很快幫他培養編程老師,或者輸入當地的講師。這樣對他整個增長表現會起到很重要的作用。

愛分析:線下學習中心的擴張,主要制約因素在哪?

齊一楠:團隊、課程和產品,都是很重要的因素。另外,實際上整個運營管控體系和標準化的復制能力,一定是最重要的。

這個體系包括了方方面面,首先一定要有數據和系統的支撐,其次還要有相應的制度,比如例會制度,報表制度這些管理工具,然后還要有相應的管理團隊,它一定是完整的體系才能發揮作用。

愛分析:除了門店獲客,還有哪些方式?

齊一楠:在線推廣對整體收入貢獻約30%。實際上并不是主體,主要還是靠線下,我們會有很多口碑、線下的地推外呼等都會貢獻。另外隨著我們老學員的增加,老學員續費對收入的貢獻也越來越明顯,這也代表學員和家長對我們課程產品的認可。

愛分析:運營過程中,會核心關注哪些指標?

齊一楠:人效和坪效,這是兩個最重要的結果指標,代表的運營效率,但是你要把它逐步推導到過程指標你才能夠解決問題,而一個校區運營的過程指標,我們應該是可以拆分到接近200個不同級別,不同的環節和過程都需要去關注,任何一個指標出現異常都要去解決。所以是蠻復雜的一個系統。

愛分析:少兒業務和成人業務相比,哪個利潤更高?

齊一楠:我們從客戶價值角度來考慮這個問題。成人業務基本是4個月一期學完以后就結束,沒有續費的概念,客戶生命周期只有4個月;

但少兒業務是存在續費的,而且按照我們的產品設計,可以從學前一直學到小學、中學,學習期間而且還可以延伸出研學、競賽等各種增值服務,從這個角度看,少兒業務單個客戶的LTV比成人要高不少,貢獻的利潤也要高得多。

另外,少兒的客戶群體要比成人大好幾個數量級,所以市場價值要大得多,這也是為什么我們要把少兒業務作為公司的重要戰略。

愛分析:為什么從線下做起,再發展線上?

齊一楠:線下是很重要的入口。對于教育項目而言,一個是獲客,一個是教學實施的質量,或是運營,這兩點是最重要的。線上獲客實際上可觸達的用戶是有限的,而且獲客的難度、獲客成本也是蠻高的。試想如果一個純線上機構,可能就需要靠純推廣來去獲客。

但對童程童美來說,我們的線上項目其中有一部分是線下沒有覆蓋到的市場,另外一部分是,因為線下的資源轉化率大概只有10%,還有90%是沒有轉化,我們有了線上項目,能夠從90%沒有轉化的人群當中,轉化成為線上客戶。如果沒有線上,這部分資源就被浪費掉了,就是沉沒成本。所以線上實際上能夠做轉化增量。

線上推廣帶來的轉化率也一樣,不到10%。絕大部分也是沒有轉化的,最終轉化出來的一定是少數人。因為當中有相當一部分人群是因為時間和地點的原因,他有意愿參加編程的教育和培訓,但是客觀的原因他沒有辦法來。那當你給到線上的解決方案和教學模式的時候,他是完全可以接受。

愛分析:未來線上和線下收入占比的預期?

齊一楠:線上部分還是要跑起來看。其實今年對于線上,并沒有過多的強調它的增長,雖然在線項目的增速是它很大的優勢,但我們希望更多的還是至少在今年下半年,我們要更多的把精力放在產品打磨,有更好的教學效果和用戶體驗上。

這是一個厚積薄發的過程,我們相信只要產品足夠好,客戶體驗足夠好,增長一定沒問題,再加上我們有線上線下的協同優勢,所以并沒有設很高的增長的目標,反倒是課程要迭代多少個版本,用戶體驗達到什么樣的程度,將會是我們關注的。

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